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martes, 19 de abril de 2011

ENSAYO SOBRE EL MODELO DE COMPETENCIAS

El Modelo de Competencias surge de la labor de estudio que se mantiene sobre los puestos de trabajo que se realizan dentro de cualesquiera organización, por lo tanto forma parte de la Administración de Recursos Humanos (ARH). Por consiguiente se iniciará este ensayo realizando una breve revisión teórica de esta área, para después abordar el tema de Competencias.

1. Administración de Recursos Humanos

Según Chiavenato (2000, p.2), “Cuando se habla de Administración de Recursos Humanos, se toma como referencia la administración de las personas que participan en las organizaciones, en las cuales se desempeñan determinados roles”.
Continua el mismo autor indicando que, “el contexto en que se aplica la Administración de Recursos Humanos (ARH) esta representado por las organizaciones y las personas que participan en aquellas”. De lo anterior se puede deducir que uno de los principales desafíos de la ARH es lograr el mejoramiento de sus organizaciones, siempre orientadas en la búsqueda de una mayor eficiencia y eficacia.
Es bueno destacar que de acuerdo con sus dimensiones algunas organizaciones no disponen de departamentos de ARH, por consiguiente dicha responsabilidad recae en la gerencia que se responsabiliza de forma directa de la actividad. Este permite resaltar que a pesar de disponer dentro de su organización de un departamento de ARH, siempre el nivel gerencial responsable de la función será el que oriente los logros que se obtendrán a través del manejo del personal, ya que estos son los que disponen del control directo de los factores determinantes para el éxito de una empresa.
Como soporte de lo antes indicado, Wherter y Davis (2000, p.9) indican que “El propósito de la ARH es mejorar las contribuciones productivas del personal a la organización, de manera que sean responsables desde un punto de vista estratégico, ético y social”.

2. Análisis de Puestos de Trabajo

Según Chiavenato (2000, p.285) “las organizaciones se crean con el propósito de producir algo: servicios o productos”. Como aporte a la cita anterior se puede mencionar que en la práctica se presenta la mezcla de ambos: productos y servicios. Estas organizaciones a las que se hacen referencia, están compuestas en una parte por personas, quienes son de forma definitiva las que logran su funcionamiento cuando están en sus puestos de trabajo y son capaces de desempeñar los roles para los cuales fueron seleccionadas, empleadas y preparadas.
Así mismo el mismo autor señala que “en Sociología, se dice que rol es el conjunto de actividades y comportamientos que se solicitan a un individuo que ocupa determinada posición en una organización”. Algunos de estos roles pueden ser conocidos por las personas que los realizan, basado en el conocimiento de las actividades que le competen y el conocimiento técnico que posean al respecto. En su defecto la ejecución del rol asignado en la organización también puede depender de las características propias de las personas.
Las personas forman parte de las empresas a través del puesto de trabajo que ocupan, estos son nombrados por Chiavenato (2000, p.292), como cargo, el cual
constituye una unidad de la organización y consiste en un conjunto de deberes que lo separan y distinguen de los demás cargos. La posición del cargo en el organigrama define su nivel jerárquico, la subordinación, los subordinados y el departamento o división donde esta situado.
De acuerdo con el análisis de lo antes expuesto, se puede deducir que sea cual sea su nombre puesto de trabajo o cargo, sé esta en presencia de un concepto que debe ser tomado muy en cuenta por la organización, dado que de su correcta ejecución dependerá su futuro.
Las organizaciones dentro de su normal funcionamiento deben contar con una armonía casi perfecta entre el desempeño de sus empleados y sus puestos de trabajos, cuando este acoplamiento presenta debilidades sufre la empresa y el empleado.
Los puestos de trabajo pasan a formar parte importante del grado de efectividad de la organización, por consiguiente su diseño será vital para garantizar su desarrollo.
Con el objeto de minimizar este riesgo se debe realizar una evaluación del puesto de trabajo. Este conduce al concepto de análisis de puesto, que según Robbins (1999, p. 552),
implica desarrollar una descripción detallada de las tareas involucradas en una posición, determinar la relación de un puesto dado con otros puestos y descubrir cuales son los conocimientos, las habilidades y las destrezas necesarias para que un empleado realice exitosamente el trabajo.
Lo anterior permite deducir que el proceso de análisis de puesto da como resultado la descripción del puesto y la especificación del puesto, el primero de los mencionados es una declaración escrita de lo que el titular del puesto hace, como lo hace y para que lo hace. La especificación del puesto indica las características mínimas que deben poseer los empleados para desempeñar victorioso un puesto dado.
El análisis de los puestos de trabajo lleva de forma inmediata a la obtención de un gran cúmulo de información que permite a los niveles gerenciales de la organización realizar una serie de actividades, descritas por Werther y Davis (2000, p. 87) de la siguiente manera:
1. Compensar de manera equitativa a los empleados.
2. Ubicar al personal en puestos adecuados.
3. Determinar niveles realistas de desempeño.
4. Crear planes de capacitación y desarrollo.
5. Identificar candidatos adecuados para las vacantes actuales.
6. Planear las necesidades de capacitación de recursos humanos.
7. Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral.
8. Evaluar la manera en que los cambios del entorno afectan el desempeño personal.
9. Eliminar requisitos y demandas innecesarios mediante la racionalización del proceso.
10. Conocer y evaluar las necesidades reales de recursos humanos de la empresa.
De acuerdo con lo indicado por los mismos autores (2000, p. 95), el análisis de puestos se divide en tres (3) fases de información las cuales se muestran en la figura Nº 1:

Fuente: Wherter y Davis (2000, p. 95)
Figura Nº 1
Las Tres Fases de la Información sobre
Análisis de Puesto de Trabajo

La primera fase consiste en obtener la mayor cantidad de información posible sobre la empresa que se estará sometiendo al análisis de puestos abordando entre otras cosas su estructura, función principal, esquemas de trabajo y mercado atendido.
La segunda fase consta de tres (3) partes que se abordan a continuación:
Identificación de puestos: se revisará toda la información disponible sobre análisis de puestos anteriores, así como determinar los puestos de trabajo que serán sometidos al proceso. Dentro de esta parte se agruparan los puestos de funciones idénticas, lo cual permitirá estandarizar el proceso de análisis.
Desarrollo del Cuestionario y/o Listas de Verificación: La obtención de información de los puestos de trabajo se debe realizar mediante la elaboración de cuestionarios y/o listas de verificación, los cuales se aplican con la finalidad de garantizar homogeneidad y consistencia en el proceso. Cuando el análisis esta realizándose para un puesto específico que ocupan varias personas a la vez, se debe garantizar que sea un único instrumento para todos. Estos instrumentos deben tener una estructura que permita abordar las siguientes áreas:
(a) Nivel e Identificación: son los datos básicos; Nombre, organización a la que pertenece y puesto al que reporta y supervisa (sí aplica).
(b) Deberes y Responsabilidades: El formulario debe establecer el propósito u objetivo del puesto, las diferentes acciones que llevan a cabo las personas que los ocupan, una descripción adecuada de estas acciones y condiciones en que se efectúan. Las responsabilidades, por ser numerosas en algunos caso deberán ser subdivididas.
(c) Características individuales y condiciones de trabajo: es deseable abarcar todos los aspectos relacionados con el nivel académico, experiencia, habilidades y aptitudes especiales. Las características del entorno donde se efectúa la labor deben ser incluidas.
(d) Nivel de Desempeño: se deben incluir dentro del cuestionario consultas directas sobre los métodos y parámetros utilizados para la medición de desempeño. En caso de no contar con la información se solicitará la apreciación individual del caso.
Recolección y obtención de datos: es el proceso mediante el cual se levanta la información detallada de los puestos de trabajo que son objeto del análisis. Existen diversos métodos de recolección de datos en los cuales se aplica el cuestionario previamente diseñado, a continuación detalles:
(a) Método de entrevista: Consiste en diseñar una entrevista, para preguntar sobre las partes contenidas en un formulario y recoger la información del puesto en forma directa. Allí el analista hará cada pregunta en forma individual a cada titular, y escribirá las respuestas. En algunos casos cambiará la estructura de la pregunta sin variar el contenido de la misma, hasta cuando el titular del puesto logre la comprensión y obtener el objetivo deseado. Es muy importante contar con la disponibilidad de tiempo de los titulares de los puestos para atender la entrevista. En cuanto a la bondad de la información, todo depende de la preparación del analista.
(b) Método de grupo de expertos: Consiste en reunir un grupo de expertos en la ejecución del puesto de trabajo en estudio. Su desarrollo permite llegar a altos grados de confiabilidad y normalmente esta conformado por sus ejecutantes y supervisores.
(c) Método de cuestionario por correo: Consiste en elaborar un cuestionario escrito que incluya las preguntas, previamente diseñadas. Este cuestionario se entrega al titular del puesto para que lo complete en el momento que pueda hacerlo. Incluso, puede hacer el llenado fuera de la empresa. Tiene como ventaja que las preguntas son las mismas para todos los titulares de los puestos que se analizan, y además, el hecho de ser contestado por escrito facilita el manejo sistemático de la información, pues ella ya está previamente organizada.
Tiene por desventaja que depende mucho de la disponibilidad de tiempo que las personas tengan para llenarlo; se corre el riesgo de demoras en la información, que genera atrasos en el proceso y lo hacen más costoso. Por ser preguntas estándar atendiendo a la comprensión de las personas, seguramente cada uno dará respuestas disímiles, irregulares e incompletas.
(d) Método de informes sucesivos (Bitácora del trabajador): debe entregarse al titular de cada puesto un cuaderno, ficha o bitácora para que diariamente registre las funciones que realice. El analista recoge los informes a diario hasta el día que el trabajador indique que ya todo quedó completo.
(e) Método de observación directa: Aunque es el más objetivo de los métodos, por que la información se toma directamente de la fuente, no es el más práctico porque demora demasiado. Además, un analista no podrá registrar, por ejemplo, las actividades que el trabajador efectúa una vez al mes, a menos que permanezca durante todo el mes en su labor de observación. El analista observa el desarrollo de las funciones y hace los registros sin interrumpir la labor del titular del puesto. Esto la mayoría de las veces causa molestia al trabajador, por lo cual debe ilustrarse al observador acerca del propósito del estudio ante todo en el nivel operativo.
(f) Método de combinaciones: Cuando no es posible desarrollar en su totalidad cualquiera de los métodos anteriores, el comité debe tomar la decisión de combinarlos para hacer práctico el análisis de puestos.
Cubierta las dos (2) primeras fases del proceso de análisis del puesto se procede a ordenar toda la información obtenida. Su utilización permite trasformarla en la descripción de puestos, especificación del puesto y niveles de rendimiento.
Descripción de Puestos: Es la explicación escrita de las responsabilidades, condiciones de trabajo y otros aspectos del puesto. Dentro de una empresa se recomienda que el formato utilizado para esta actividad sea el mismo. Dentro de la descripción de puestos de debe incluir lo siguiente:
(a) Nombre del puesto.
(b) Descripciones internas asociadas a la nomenclatura de la empresa.
(c) Localización física y organizacional.
(d) Requisitos laborales: Educación y experiencia.
(e) ¿Cómo se lleva a cabo?, ¿Por qué? y ¿Para que?.
(f) Identificar tareas y actividades.
(g) Circunstancias y condiciones en la que se realiza la labor.
Especificación del puesto: esta conformado por las características que se requieren dispongan las personas que ocuparan el puesto. Según Werther y Davis (2000, p. 98), es un inventario de las características humanas que debe poseer el individuo que desempeñara la labor. Estos requisitos incluyen factores de educación formal, experiencia, capacitación y habilidad para enfrentar determinadas demandas de carácter físico o mental.
Niveles de desempeño del puesto: Dentro del análisis de puestos se pueden obtener aquellos indicadores que se utilizarán para medir lo más exactamente posible a sus ejecutores. Los niveles de desempeño tienen dos objetivos: se constituyen en los objetivos de desempeño a los que aspiran los trabajadores y cuya obtención generará plena satisfacción. En segundo lugar se puede indicar que ellos conforman un parámetro que permite medir el grado de cumplimiento de las metas para la cual se estableció la labor.

3. Competencias

A continuación se describe la relación existente entre puestos de trabajo y competencias, de acuerdo con Dalziel, M., Cubeiro, J. y Fernández G., (1996, p.56).
En un entorno rápidamente cambiante, no es tarea fácil conseguir la optima adecuación puesto – persona, como tampoco lo es cuando los puestos de trabajo llegan a hacerse más complejos o “virtuales”: unos puestos de trabajo claramente definidos van dando paso a puestos en los que nadie, a excepción del ocupante, puede definir el limite de discreción necesaria para hacer que las cosas funcionen; se trata del denominado “fenómeno del donut invertido” (Handy, 1989). El donut es un pequeño pastel en forma de anillo; en todo puesto de trabajo hay una parte que está perfectamente definida, es el núcleo, el centro del donut; en los nuevos puestos de trabajo se espera que la persona haga no solo lo que se exige, sino que de alguna manera realice también algún esfuerzo discrecional, con lo que se tendrá que mover en el espacio vació del donut. Nadie, a excepción del propio trabajador, puede definir los limites de esa actuación discrecional, el borde del donut: dependerá de las competencias de esa persona.

En la actualidad el concepto de competencias, parece ser un factor fundamental para el desarrollo y asentamiento de las organizaciones, siempre y cuando las mismas sean aplicadas de forma conjunta con la estrategia, objetivos y visión de futuro.

3.1. Definición de competencias

Para comenzar Maraven (1997, p.30) señala que competencia:
es el conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y valores, cuya aplicación en el trabajo se traduce en un desempeño superior que contribuye al logro de los objetivos claves del negocio. Son aquellas características personales, que establecen la diferencia entre individuos con un desempeño excelente y otros con desempeño promedio. En este sentido las competencias son predictoras del desempeño superior.

De acuerdo con lo anterior las competencias son la base para definir los perfiles estratégicos y técnicos que necesita una empresa. Permite alinear los procesos fundamentales de recursos humanos con los objetivos claves del negocio; ayudan a generar un lenguaje común, conocido y compartido por todos los miembros de la empresa; son utilizadas como mapas o referencias para la adaptación, selección y desarrollo del personal. Y por último su orientación es hacia la creación de ventajas competitivas para la organización.
Así mismo competencia se define como “una característica subyacente en una persona, que esta casualmente relacionada con una actuación exitosa en un puesto de trabajo”, [Boyatsis, 1982, citado por Dalziel, M., Cubeiro, J. y Fernández G., (1996, p.28)].
En otro orden de ideas, Levy-Leboyer (1997, p.54), define competencias como: “son repertorios de comportamiento que algunas personas dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en una situación determinada”. En línea con lo planteado en esta definición se puede asegurar que las características de las personas, compuesta por sus destrezas, habilidades, conocimientos actitudes y valores; sumado a la naturaleza del puesto de trabajo que se está ejecutando determinaran un desempeño superior en sus resultados.
Según Dalziel, M., Cubeiro, J. y Fernández G., (1996, p.154), las competencias están condicionadas por motivaciones personales, rasgos de carácter y la imagen que la persona tiene de si misma, todos estos elementos pueden ser representados por la imagen del iceberg (ver figura Nº 2).



Fuente: HayGroup (1996, p.156)
Figura Nº 2
Representación de competencias en Iceberg

De la observación de la figura indicada se puede deducir que el término competencias tiene dos (2) significados:
(a) Capacidades y conocimientos que se pueden adquirir mediante el estudio, la experiencia y la práctica.
(b) Rasgos de carácter con raíces mas profundas, y cualidades personales poseídas por los trabajadores, que son más difíciles de desarrollar y cambiar.
Según los mismos autores, las competencias están compuestas por cinco (5) elementos:
1. Motivo: Una necesidad subyacente o una forma de pensar que impulsa, orienta y selecciona la conducta de una persona.
2. Rasgo de carácter: Una predisposición general a conducirse o reaccionar de un modo determinado.
3. Concepto de uno mismo: son las actitudes y valores, expresan lo que se piensa, lo que valora, lo que hace o lo que esta interesado en hacer.
4. Contenido de conocimientos: esta compuesta por las informaciones teóricas y prácticas que una persona tiene sobre una o más áreas especificas.
5. Capacidades cognoscitivas y de conducta: las cognoscitivas se refieren a las capacidades no visibles de la persona (por ejemplo: razonamiento deductivo o inductivo) y la de conducta se refiere a las capacidades observables (por ejemplo: escucha activa).

3.2. Modelo de flujo causal de competencias

Esté permite demostrar como los motivos, rasgos de carácter, concepto de uno mismo y conocimientos suscitados por una situación, sirven para predecir unas conductas que a su vez predicen un resultado. En la figura Nº 3 se presenta el esquema del flujo casual de competencias:


Fuente: HayGroup (1996, p.30)
Figura Nº 3
Modelo de flujo causal de competencias

3.3 Gestión Integrada de Recursos Humanos (GIRH)

De acuerdo con la aplicación de los modelos de competencias se pueden formar un conjunto de políticas y técnicas de recursos humanos interrelacionadas entre ellas.
En la figura Nº 4 se presentan los elementos de una Gestión Integrada de Recursos Humanos (GIRH) en torno al modelo de competencias.


Fuente: HayGroup (1996, p.36)
Figura Nº 4
Modelo de competencias
Gestión Integrada de Recursos Humanos

3.4. Clasificación de competencias

Existen diversos autores que presentan clasificaciones de competencias, entre estas se pueden mencionar las referidas por Levy-Leboyer (1997, p.55-61), para mayores detalles ver anexo, así como las indicadas por Dalziel, M., Cubeiro, J. y Fernández G., (1996, p.80-82).
Estos últimos autores indicados con anterioridad señalan que HayGroup ha detectado 20 competencias genéricas que se repiten muy frecuentemente en diferentes puestos, todo esto como resultado de la aplicación, durante mas de 20 años, de la técnica de entrevista de incidentes críticos a una amplia gama de puestos de trabajo en diferentes empresas y organizaciones de todo el mundo.
La técnica de entrevista de incidentes críticos, conocida en su idioma original por Behavioral Event Interview (BEI) fue desarrollada por McClelland y Dayley en 1972, [citado por Haygroup, (1996, p.27)], en la cual se combina el método de incidencia critica de Flanagan (1954) y las pruebas del Thematic Apperception Test (TAT) (Test de apercepción temática) que McClelland había desarrollado en 30 años de estudio de la motivación.
A continuación se presentan las 20 competencias genéricas antes indicadas, las cuales se organizan en seis (6) grupos principales:
(a) Competencias de Logro y Acción
1. Motivación por el logro
2. Preocupación por el orden y la calidad
3. Iniciativa
4. Búsqueda de información
(b) Competencias de Ayuda y Servicio
5. Sensibilidad interpersonal
6. Orientación al servicio al cliente

(c) Competencias de influencia
7. Impacto e influencia
8. Conocimiento organizativo
9. Construcción de relaciones
(d) Competencias gerenciales
10. Desarrollo de personas
11. Dirección de personas
12. Trabajo en equipo y cooperación
13. Liderazgo
(e) Competencias cognitivas
14. Pensamiento analítico
15. Pensamiento conceptual
16. Conocimiento y experiencias
(f) Competencias de eficacia personal
17. Autocontrol
18. Confianza en si mismo
19. Comportamiento ante fracasos
20. Compromiso con la organización

Por otra parte PDVSA establece dos (2) tipos de competencias: genéricas y técnicas, sobre las cuales se dan mayores detalles a continuación:

3.4.1. Competencias genéricas

La definición de PDVSA (1998, p.19) establece que una competencia genérica: “es el conjunto de características personales, subyacentes en el individuo, relativas al rol social, imagen de sí mismo, actitudes, y valores, rasgos de carácter y motivos, que constituyen el componente menos visible de la competencia. Las competencias genéricas son más difíciles de desarrollar que los conocimientos y las habilidades. Se consideran en combinación con las técnicas, predictoras del éxito a largo plazo”.
De acuerdo con PDVSA (1998, p.51), las competencias genéricas fueron divididas en dos (2) grupos denominados: competencias genéricas para la trasformación y competencias genéricas complementarias.
Las competencias genéricas para la transformación según PDVSA (1998, p. 51), “son las competencias, que la corporación estableció como requerimiento para el éxito del plan de negocio y tienen carácter obligatorio”. Están constituidas por un grupo de siete (7) competencias:
1. Aprendizaje continuo
2. Trabajo en equipo
3. Delegación:
4. Espíritu empresarial
5. Gestión del cambio
6. Rendición de cuentas
7. Toma de decisiones
Las competencias genéricas complementarias, según PDVSA (1998, p.51) “son aquellas que apoyan a la competencia estratégica por el negocio en la revisión del marco organizacional y a las competencias genéricas para la transformación”. Están constituidas por un grupo de 19 competencias:
1. Anticipación e iniciativa
2. Ascendencia técnica
3. Autocontrol
4. Comunicación
5. Conciencia organizacional
6. Confianza en sí mismo
7. Creatividad e innovación
8. Desarrollo del capital humano
9. Enfoque sistemático
10. Gestión de la diversidad cultural
11. Idiomas
12. Interacción con el entorno
13. Liderazgo
14. Negociación
15. Optimación de recursos
16. Orientación hacia el cliente
17. Orientación hacia la excelencia
18. Pensamiento analítico
19. Visión del negocio
3.4.2. Competencias técnicas

Según PDVSA, (1998, p.19), competencia técnica “es aquel conjunto de conocimientos, habilidades y destrezas que, asociadas a un área funcional, especialidad o disciplina, son necesarias para realizar los procesos de trabajo con un nivel de rendimiento superior”.
El concepto anterior expresa que las competencias técnicas están estrechamente asociadas con los conocimientos, habilidades y pericias técnicas para el desarrollo de una actividad especifica. Así mismo su asociación con las conductas observables en la ejecución del rol especifico, son las que se requieren para obtener un nivel de desempeño superior.
Lo importante es entender que la competencia es todo el conjunto operando en la práctica integralmente, de tal manera que un individuo es competente solo si posee y aplica ambos elementos a su situación de trabajo.
Como se pudo analizar de lo escrito con anterioridad las competencias técnicas se corresponden con aquellas que son inherentes al cargo que se ocupa, por lo tanto su desarrollo y definiciones dependerán del puesto de trabajo que se ocupe en la organización.

4. Conclusiones

En primer lugar se puede deducir que aquellas organizaciones cualesquiera que sea su rol en la sociedad y que tengan como horizonte la generación valor para su entorno, así como riquezas para sus accionistas, debe disponer de un Recurso Humano que le permite mantenerse competitiva. Por consiguiente aplicar el Modelo de Competencias dentro de la Administración del mismo, garantizará el personal idóneo en cada puesto de trabajo, con sus consecuentes beneficios para la gestión que desarrolla.

Las competencias son atributos que disponen las personas y les permite diferenciarse de sus pares al momento de ejecutar determinada tarea, por lo tanto identificar las competencias necesarias para la ejecución de un puesto de trabajo, permitirá seleccionar los candidatos ideales que mejor desempeñaran esa función.

Las competencias son la unión de características individuales internas de las personas y las cualidades que se requieren para llevar a cabo actividades especificas en los diferentes puestos de trabajo que dispone una organización.

Para concluir las competencias son la combinación de características internas subyacentes de las personas, representadas por los rasgos de carácter, motivaciones, concepto de si mismo y vision de su rol en la sociedad. Sumados a los conocimientos y cualidades adquiridos con el estudio y experiencia, representados por las habilidades, conocimientos y actitudes.

Referencias Bibliográficas
CHIAVENATO, I. (2000), Administración de recursos humanos, 5ta. edición, McGraw-Hill Interamericana, S.A., Colombia.
DALZIEL, M., CUBEIRO, J. y FERNÁNDEZ G., (1996), Las competencias: clave para una gestión integrada de los recursos humanos, 1era. edición, Ediciones Deusto, S.A., Bilbao, España.
LEVY-LEBOYER, C. (1997), Gestión de las competencias, 1era. edición, Ediciones Gestión 2000 S.A., Barcelona, España,
MARAVEN, S.A. (1997), Metodología para la identificación de competencias técnicas.
PDVSA, (1998), Metodología para identificar competencias.
ROBBINS, S. (1999), Comportamiento organizacional, 8va. edición, Prentice Hall, México.
WERTHER, W. y DAVIS, K. (2000), Administración de personal y recursos humanos, 5ta. edición, McGraw Hill Interamericana Editores, S.A. de C.V., México.


Observación
Este trabajo fue desarrollado como parte de los estudios de la Maestria de Gerencia Empresarial en la Universidad Rafael Belloso Chacin, en la materia de Gerencia de Recursos Humanos y el texto se utilizo como parte de la Tesis de Grado denominada "PERFIL BAJO EL MODELO DE COMPETENCIAS DEL EJECUTIVO DE CUENTA INDUSTRIAL" de la autoria personal del titular de este blog

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